Tecnologie, cambiamenti sociali e climatici stanno disegnando un nuovo mondo del lavoro per aziende e persone, moltiplicando le sfide per l’HR.
> L’accelerazione delle dinamiche competitive richiede organizzazioni agili, leader “esponenziali”, collaboratori ingaggiati, maggiore diversità, ecosistemi collaborativi e inclusivi, modelli di change sostenibili.
> La rapida evoluzione tecnologica richiede scelte di nuovi equilibri uomo-macchina, nuovi modelli di apprendimento di nuove skill e modelli di carriera coerenti con lavori che continuano a cambiare.
> Il cambiamento delle aspettative delle persone e l’invecchiamento della popolazione nei paesi occidentali esigono il ridisegno creativo (grazie agli analytics) della gestione dei talenti, e forme flessibili di engagement durante tutto l’arco di vita delle persone.
> Gli impatti sociali e personali delle trasformazioni continue pongono nuove sfide etiche per la sostenibilità.
Nuovi mo(n)di di lavorare
Quando si pensa ai nuovi modi di lavorare si pensa al luogo – dove il lavoro viene fatto, oppure al tempo – quando il lavoro viene fatto.
Questo è (o almeno dovrebbe essere) il presente: nuovi spazi e nuove flessibilità per supportare engagement e produttività. La formula “tutti in ufficio dalle 9 alle 17” serve solo a creare la parvenza di controllo.
In realtà la sfida degli HR, e più in generale dei leader nelle organizzazioni moderne, è quella di inquadrare gli 8 tipi di modi con cui il lavoro può essere fatto e di allineare gli interessi di tutti con una solida cultura. Usare la cultura come struttura. (Ravin Jesuthasan, HBR 2019)
Gli 8 modi del new world of work
01
Dipendenti. Ancora la principale fonte di lavoro per la maggior parte delle organizzazioni, l’occupazione è di solito a tempo parziale o a tempo pieno.
02
Imprese indipendenti. Gli appaltatori indipendenti (contractor) svolgono un ruolo vitale nell’aumento della forza lavoro.
03
Giger (gig worker). Fonte di manodopera in rapida crescita, i gig worker assumono in genere incarichi e progetti a breve termine.
04
Outsourcer. L’esternalizzazione di interi processi è tipicamente per motivi di efficienza e/o risparmi sul costo del lavoro.
05
Alleanze startup / aziende. Si tratta di un mezzo sempre più importante per condividere i rischi e accedere a nuove competenze.
06
Volontari. In genere vengono utilizzati per l’innovazione del crowdsourcing o la promozione di marchi sui social media.
07
Automazione intelligente. Intelligenza artificiale (come machine learning e natural language processing) e automazione di processo possono sostituire il lavoro altamente ripetitivo e basato su regole, aumentare le capacità dei dipendenti esistenti e anche creare domanda di nuove competenze umane.
08
Robotica. Concerne il lavoro più o meno allo stesso modo dell’intelligenza artificiale, ma nella sfera fisica.
Quali priorità?
Gli studi (tra questi seguiamo con attenzione Josh Bersin e Gallup) concordano su queste 6 priorità per le direzioni risorse umane moderne:
01
Riallineamenti organizzativi “agili” che consentano alle aziende di trasformarsi digitalmente. L’introduzione di modelli di business digitali richiede alle aziende nuovi modelli organizzativi (agili) e approcci di change che privilegino e supportino continue evoluzioni rispetto all’idea del passato del grande cambiamento da introdurre contemporaneamente.
Ridisegno dell’employee experience coerente con la cultura aziendale, a supporto della customer experience, e facendo leva sugli analytics. I dati sono fondamentali per consentire la personalizzazione delle esperienze; avere sistemi per raccoglierli è altrettanto indispensabile.
02
03
Disegno della manager experience per reinventare il modo di gestire le persone dentro l’organizzazione: la gestione della performance e del feedback sono continui e sviluppare lo stile di leadership coerente con la cultura.
Impostazione di people strategy focalizzate su
>moderni approcci per attrarre e trattenere i talenti: lo sbilanciamento tra competenze chiave e ridondanti, l’evoluzione delle aspettative delle persone e la trasparenza “social” devono rispecchiarsi in azioni diverse
> produttività e benessere dei collaboratori come un unico inscindibile. Eliminare burocrazie inutili, semplificare procedure e processi, aggiungere tecnologia, ridisegnare gli spazi sono tutte azioni per la produttività. Il benessere e la felicità dei collaboratori, poi, passano attraverso l’ascolto, l’inclusione, la messa a disposizione di servizi che semplificano la gestione vita lavorativa-vita personale.
04
05
Modelli di carriera che tengano conto dei lavori in continua evoluzione, con nuovi mix tra tecnologia e soft skills, e dell’invecchiamento dei lavoratori. Come disegnare nuovi ruoli per lavoratori più senior? Come sviluppare sistemi a supporto dell’apprendimento continuo per evitare di arrivare al re-skilling completo di grandi numeri di collaboratori?
Introdurre nuove tecnologie e intelligenza artificiale per supportare il ridisegno dell’employee experience con l’obiettivo di migliorare l’engagement e la produttività.
06
Quali competenze
per l’HR del futuro?
Abbiamo letto molti studi che affrontano le competenze che un HR deve avere per svolgere il proprio ruolo nel “new world of work”. Queste le aree di competenza che riteniamo chiave, oggi.
Il nostro approccio
Partiamo dal presupposto che una direzione HR agile possa (debba?) giocare un ruolo da regista nel processo di innovazione/trasformazione delle aziende.
Aver ricoperto ruoli HR e il costante confronto con studiosi ed aziende di diverse dimensioni e cultura, ci consentono di trovare soluzioni non convenzionali, personalizzate e pragmatiche alle richieste di supporto in situazioni di HR transformation.
Di norma, seguiamo questa sequenza di analisi:
> Capire le sfide del business
> Approfondire la cultura e i fattori di successo dell’azienda (il loro core value)
> Analizzare i “people data”
> Identificare le sfide HR e il ruolo che deve giocare nella trasformazione aziendale
> Disegnare approcci consulenziali ancorati alle priorità di employee experience (mutual attraction, hiring&onboarding, performing&learning&growing, workplace, off-boarding) e supportati da soluzioni tecnologiche (digital e social) moderne
> Integrare le soluzioni consulenziali con una particolare sensibilità ad alcuni temi che ci stanno a cuore e che non dimentichiamo mai:
– l’importanza del personal brand della direzione HR e delle persone che ci lavorano
– l’attenzione alla diversity e inclusion per l’innovazione
– il team alla base delle organizzazioni agili
– la sostenibilità e “modernità” esecutiva delle soluzioni proposte.
Il nostro sguardo
La nostra curiosità intellettuale ci ha fatto approfondire il tema HR del futuro da diversi punti di vista.
Un processo di analisi, studio e valutazioni che continuiamo a portare avanti:
crediamo fermamente nel lifelong learning, oggi più che mai.
Dalla digital transformation all’intelligenza artificiale, dai nuovi bias alla sustainability, quali sfide, quali orizzonti, quali ruoli per le HR di domani?
Dal 2018, ne parliamo in SOR, il nostro osservatorio privilegiato con testimonianze e case history virtuose, dall’Italia e dal mondo.
Le domande cui abbiamo risposto
Nessuna organizzazione è uguale all’altra. Sviluppiamo progetti ad hoc per rispondere a specifiche domande, in contesti che approfondiamo con interesse.
Aziende di servizi
01
Quali sono i trend a cui ispirarsi per riposizionare l’HR in aziende in profonda trasformazione?
02
Come diffondere una cultura del feedback continuo tra il middle management?
Aziende commerciali
01
Come preparare la funzione HR a gestire trasformazioni continue?
02
La people strategy disegnata internamente è coerente con il nuovo piano strategico? Come può essere migliorata?
03
Data la nuova digital strategy aziendale, come disegno la roadmap HR per quanto riguarda organizzazione e persone?
04
Come supportare gli HRBP nel predisporre la people strategy di business unit anche preparando discussioni “nuove” con il BU leader, per arricchirla?
05
Come aiutare i COE (centri di eccellenza funzionale) a raccontare, in modo efficace, i propri progetti?
06
Come posso valutare lo stato di adeguatezza alle sfide del business e alle esigenze delle persone della funzione HR?
07
Come ridisegno il sistema di carriere per obiettivi di sviluppo e di employer branding?
08
Le schede di valutazione delle prestazioni sono complesse e poco utilizzate: come ridisegnarle per semplificarle e utilizzarle come strumento per una nuova cultura del risultato e di progetto?
Ci hanno ispirato
McKinsey & Company
Performance management in agile organization
Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos, and Owain Williams
I nostri focus
ZaLa sui social
Blog
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