Il limite più grande per realizzare trasformazione in azienda?
Sottostimare il bisogno di innovazione, sottovalutare la necessità di organizzazioni più agili. Di persone più agili. Di leadership più agile.
Siate curiosi
Per trovare nuove soluzioni, vincere nuove sfide, rispondere a domande sempre più complesse, affrontare in modo vincente un mondo in cui sembra tutto già inventato e che vive di continue accelerazioni, liberare la creatività delle persone diventa fondamentale.
Così come costruire nuovi perimetri in cui muoversi autonomamente, sperimentare, trovare soluzioni.
Il leader che sa creare questi perimetri
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sa quando e come costruire team agili per favorire lo sviluppo di innovazione
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conosce il potere dirompente della diversità (di genere, cultura, razza, età, ma anche energia e soggettività) applicata già in fase di definizione del problema e non solo alla risoluzione.
I peggiori ostacoli per un leader nella trasformazione
La trasformazione digitale attraversa le organizzazioni orizzontalmente. E questo non è in linea con la vista a silos che domina ancora le aziende tradizionali.
Quali sono i peggiori ostacoli per i leader che vogliono capitanare la trasformazione, condurre l’innovazione?
> Il cambio di ritmo
> il gioco di squadra
> la visione sistemica.
Il cambio di ritmo. Dare grandi scossoni non è sufficiente: il leader deve saper cogliere le esigenze di consolidamento. Come pure avere le idee chiare oppure costruire progetti innovativi.
Il gioco di squadra. La trasformazione non si fa da soli. Se i team di direzione non erano una squadra prima, non lo diventano neanche dopo. E la spinta della trasformazione digitale mette in evidenza tutti i limiti della relazione AD/DG e prima linea.
La visione sistemica. La trasformazione deve riguardare il futuro dell’azienda nel suo complesso. E deve essere comunicata continuamente.
Agile e leadership
Agile sfida tutti sul concetto di leadership. I vecchi stili di “controllo e comando” dovrebbero ormai essere una cosa del passato, ma in realtà sono ancora molto presenti nelle aziende di oggi e non solo a livello di top management.
L’agile porta il self-empowerment a nuovi livelli e sfida le credenze tradizionali in cosa significa leadership.
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Motivare attraverso l’empowerment per ottenere decisioni migliori
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Facilitare la creatività e l’inclusività di un team ad alto impatto, sviluppando anche una cultura dell’apprendimento dagli errori
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Gestire processi decisionali liberi da pregiudizi e automatismi
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Negoziazione dei conflitti tra individui, team e organizzazioni
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Garantire il successo attraverso la delega e potenti metriche basate su vincoli
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Migliorarsi continuamente per rimanere rilevanti, dare l’esempio e costruire il proprio brand distintivo, anche in ottica di “personal social responsibility”
In primo luogo, i leader devono imparare a costruire team piccoli, diversificati, potenziati e connessi e a farli lavorare in un clima di “psychological safety”.
In secondo luogo, i leader devono consentire e incoraggiare i team agili a lavorare in cicli rapidi per consentire loro di offrire un valore maggiore in modo più efficiente e più rapido.
In terzo luogo, i leader devono mantenere i team agili focalizzati sul cliente esterno o interno e sulla creazione di valore per i clienti, comprendendo e affrontando le loro esigenze e, potenzialmente, anche i bisogni non riconosciuti.
Le sfide del leader “agile”
Essere: ibrido/a, leggero/a, inclusivo/a, trasformativo/a, mutante
Essere riconosciuto/a: avere un personal brand visibile, autentico e sostenibile (in collaborazione con Francesca Parviero)
Far accadere: semplificare, connettere, armonizzare paradossi ed ambiguità
Progettare: sostenibilità gestionale occupandosi di detox, energy and vitality
Il reskilling dei leader (e non solo) non è solo tecnologico
Secondo il World Economic Forum, entro il 2022 le prime tre competenze più importanti saranno:
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pensiero analitico ed innovazione
02
apprendimento attivo e strategie di apprendimento
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creatività, originalità ed iniziativa
Nel 2018 l’Harvard Business Review suggeriva di potenziare la creatività (originalità e unicità di pensiero) e l’intelligenza emotiva (empatia, sensibilità, compassione) da collegare fortemente a leadership, persuasione, assertività.
Leadership diffusa
Cambiamento continuo, organizzazioni agili, nuovi mondi del lavoro, carriere che durano sempre meno: dobbiamo diventare tutti e tutte più capaci di affrontare “professionalmente” il cambiamento personale ed organizzativo.
Per diventare più rilevanti, in ogni ruolo ricoperto, capaci di far accadere le cose, agili, rimanendo autentici.
Le domande cui abbiamo risposto
Nessuna organizzazione è uguale all’altra. Sviluppiamo progetti ad hoc per rispondere a specifiche domande, in contesti che approfondiamo con interesse.
Aziende di servizi
01
Come sviluppare un nuovo modello di leadership coerente con il nuovo modello di business e operativo?
02
Come allenare i giovani talenti a sviluppare un modello di leadership agile e moderno in modo da averli pronti per future posizioni manageriali?
03
Se il middle management non riesce a cogliere le discontinuità nello stile di leadership proposte dal vertice e a farle proprie, come può contribuire alla trasformazione aziendale?
04
Come aiutare i direttori a sviluppare una propria brand identity a supporto dell’employer branding?
05
Come trasformare i collaboratori in brand ambassador?
Aziende fintech
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Come spostare il middle management da operatività, bassa delega ai collaboratori ed alto controllo ad un modello di leadership che includa engagement, applicazione di approcci agili, comunicazione inclusiva?
Ci hanno ispirato
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Giugno 6, 2020Approfondimenti, Leadership, Transformation, Engagement, Leader agili, Organizzazioni agili, Phygital
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