Next normal: abbiamo bisogno di organizzazioni agili?

Be agile.

20 GEN 2021 Next normal: abbiamo bisogno di organizzazioni agili?

Pubblicato da Sergio Zanfrini

Gli studi ci dicono che le imprese agili hanno risposto meglio a un cambiamento “disruptive” delle condizioni ambientali, e la pandemia ne è stato un buon banco di prova.

L’agilità comporta la capacità di evolvere costantemente e tutto il mondo del Word Agility Forum ha data una spinta forte verso una nuova visione del management agile. Si è consolidata un’evoluzione del modello agile che vale la pena prendere in considerazione.

 

In che direzione sta andando il management Agile?

Durante il Word Agility Forum che si è tenuto a Lisbona il 26 e 27 settembre si è discusso confrontando i diversi approcci all’Agile. Per molto tempo ci si era dati l’obiettivo di creare un Agility mindset, ma la convivenza di metodologie diverse aveva finito per generare discussioni sulla validità di ogni singolo comportamento, e su quale fosse il comportamento veramente agile.

In perfetto stile agile, il problema è stato superato ridefinendo il problem setting. L’agilità non è una check list di comportamenti, ma piuttosto una condivisione di principi e valori, da cui si possono trarre una serie di comportamenti e decisioni.

Stephen Denning si è spinto ancora un po’ più in là, superando l’identificazione dell’agile con software e Scrum: questi strumenti, sottolinea Denning, non sono altro che alcuni degli strumenti del new management che opera in un’impresa Agile. Seguendo l’obiettivo di definire il “Management del XXI secolo”, Denning si posto, in diversi articoli per HBR e Forbes, una domanda quanto mai radicale: Che cos’è il management?

Rethinking ten sacred truths of agile

Tratto da Steve Denning, Rethinking ten sacred truths of agile. Forbes, 14 giugno 2020

Il diagramma riassume le componenti che costituiscono un certo modo di essere manager.

È quindi possibile, partendo dalle tre leggi che Denning aveva già definito nel suo libro “The Age of Agile” (Legge del Cliente, Legge del Network e Legge dei piccoli team), definire quali sono i principi che guidano il nuovo manager? Ecco quelli che ha identificato Denning nel suo articolo per Forbes “What 21st century management looks like?” uscito per Forbes lo scorso 20 settembre.

Principi del modello agile
1.      Ideologia e obiettivi Ossessione nel creare maggior valore per il cliente/utilizzatore; i profitti sono un risultato e non l’obiettivo
2.      Architettura del lavoro Attingendo al pieno talento del personale, spesso attraverso team piccoli ed autorganizzati che lavorano per brevi iterazioni
3.      Dinamica Un network orizzontale di competenze, con un bilanciamento tra top-down, bottom-up e orizzontale; le idee possono arrivare da ognuno
Indicatori chiave Offrire istantaneo, intimo, facile, valore incrementale per il cliente. Il risultato deve essere scalabile

Per poter lavorare in questo modo è chiaro che bisogna ridisegnare i processi. Possiamo avere un’idea della strada da percorrere guardando quanto suggerito

Processi che supportano i principi
1.      Leadership Leadership a tutti i livelli; basata sulle relazioni umane tra pari
2.      Strategia Dinamica, interattiva, orientata alla creazione di valore; ecosistema
3.      Innovazione Sviluppare il business esistente e creare nuovo business
4.      Sales & Marketing La ricerca di fare una reale differenza per la vita dei clienti/utilizzatori
5.      Persone Attrarre ed attivare i talenti per aggiungere valore per i clienti
6.      Budget Il Budget riflette le decisioni prese nella strategia
7.      Misure Le misure vengono decise ex-ante
8.      Gestione del rischio Rischio visto come un’opportunità

E allora? Qual è il livello giusto di agilità?

Qual è il livello giusto che un’azienda deve avere? Dobbiamo diventare tutti agili? Interessante come pongono la questione Rigby, Elk e Berez nel loro articolo per HBR, “The Agile C-Suite”.

Nella valutazione di un modello di business, osservano i tre autori, ogni componente si muove tra due estremi: Caos e Staticità. Per ogni business e componente dello stesso bisogna trovare un equilibrio che ci porti al giusto livello di agilità, ed è importante che ogni processo venga valutato, e che venga definito un percorso per capire fino a che punto di agilità spingersi. Non basta che un processo o un’organizzazione sia agile, deve esserlo al punto giusto.

 

 

Ma è il momento giusto?

Capire come rendere la propria azienda (più o meno) agile non può prescindere da un’ulteriore considerazione: con tutte le questioni e le sfide che ci ha posto l’avvento del Covid 19 questo può essere il momento giusto per intraprendere il cambiamento?

Consideriamo il punto di vista di Jadoul, Nascimento, Salo e Willi per McKinsey, “Agility in the time of COVID-19: Changing your operating model in an age of turbulence”: non esiste un momento giusto in assoluto per intraprendere un cambiamento nei comportamenti, ma provarci durante una crisi offre un vantaggio. Che i metodi e i processi che hanno adottato fino a quel momento non funzionano è durante le crisi che le persone tendono a rendersene conto. Ma la paura dell’incertezza e dell’ignoto crescono in vista di un ulteriore cambiamento nei comportamenti, da aggiungersi a quello esterno, e fa da freno: come esseri umani non siamo animali propensi al cambiamento.

Ma, tornando non a caso alla prima delle tre leggi dell’Agile individuate da Denning, la Legge del Cliente, sono convinto che – in qualsiasi momento di turbolenza – l’unica possibilità sia quella di mettere il cliente e i suoi bisogni al centro del processo, in modo da adattare al cliente e ai suoi bisogni i nostri comportamenti e riadattare la nostra efficacia e quella della nostra organizzazione: è il cliente, infondo, la vera bussola rispetto a cui possiamo orientarci per determinare il nuovo punto di partenza, per un viaggio – al punto giusto – agile.

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